Мотивация персонала

Назад

Подход менеджера к побуждению подчиненных к труду и используемые им при этом принципы мотивации во многом определяют профессиональный уровень самого менеджера.

В России вопрос мотивации труда стоит особенно остро, учитывая особенности менталитета людей проживающих на ее территории. Ведь все мы с детства привыкли слушать сказки о том, что можно лежать на печи и ничего не делать, а материальное благо само свалится с неба. Да и 70-летний опыт социалистического труда показывает, что на работе можно пить чай, разгадывать кроссворды, вязать свитер или вытачивать на казенном станке нужную железку для дачи и при этом регулярно получать свои 240 или 320 р. В современных условиях ведения бизнеса, актуальным для менеджеров высшего и среднего звена становится вопрос о создании внутри предприятия мотивационного рычага для всех служащих компании, обеспечивающих наибольшие показатели производительности труда и финансовых показателей.

Для построения правильного мотивационного рычага внутри компании и ориентации на определенный подход необходимо изучить, что движет работником. Нужно правильно ориентироваться в потребностях человека, и наиболее наглядной в этом представляется система Маслоу (Maslow 1954 г.).
5. Потребность в самоактуализации:
Способность реализовать свои возможности и способности, потребность в понимании и осмыслении.
4. Потребность в самоуважении:
Стремление к достижению, признанию, одобрению.
3. Потребность в социальных отношениях:
Стремление к любви, нежности, стремление быть среди других, отождествляться с другими.
2. Потребность в безопасности:
Стремление быть защищенным от опасности и боли, от страха и гнева, потребность в упорядоченности и информированности.
1. Физиологические потребности: стремление к удовлетворению голода, жажды, полового влечения.

Основываясь на подходах и потребностях человека, российский бизнес выработал основные способы мотивации персонала, используемые независимо от сферы бизнеса:
• Оплата в зависимости от результатов труда. Каждый работник вознаграждается пропорционально результатам вклада в решении общих задач, то есть заработной платой.
• Участие в прибылях. Предусматривает вознаграждение всех работников и менеджеров при достижении компанией (бизнес - единицей) поставленных целей. Стимулирует работу в командах.
• Процентная система оплаты труда. Предусматривает выплату суммы равной определенной процентной составляющей, оговоренной ранее, от общего количества выручки. Система практикуется на предприятиях торговли.
• Единовременные бонусы. Вознаграждение труда работников в форме разовой денежной премии.
• Программа участия в собственности компании. Работники превращаются в частных собственников компании, что позволяет им участвовать в прибылях. Такие меры мотивируют сотрудников к усилиям, направленным на увеличение доходов компании. Такая система характерна для топ-менеджеров компаний.
• Образовательные мотивации. Зарплата работника увязывается с требуемыми от него навыками, выполняемыми задачами. У работников появляется мотивация к повышению квалификации, обучению новым профессиям, что положительно воздействует на степень гибкости и показатели производительности компании. Система характерна для людей, чьи профессии требуют постоянного роста квалификации и развития интеллектуальных данных.
• Гибкие рабочие графики. Гибкий график работы позволяет работникам самостоятельно планировать свой рабочий день. Если в компании практикуется совместительство, то одну должность могут занимать два и более совместителей.
• Оплата по результатам деятельности команды. Работники получают вознаграждение за поведение и действия, выгодные всей команде.

Принципы мотивации, используемые в современных российских реалиях, корнями уходят к практике делового оборота, сложившейся между работодателем и работником. Они лишь совсем недавно начали находить свое место в положениях об оплате труда, мотивационных соглашениях официально закрепленных внутри компании.
Еще одной особенностью российских систем мотивации является то, что «обязательность» по исполнению соглашения лежит лишь на одной стороне – работнике, а работодатель в случае если в один из моментов ему покажется данная система невыгодной, то он может ее не исполнять, а сотрудника выгнать на улицу.

Также при мотивации сотрудника нельзя зацикливать все меры исключительно на результат. Необходимо мотивировать работника не просто на достижение результата, а на количество отработанных вариантов решения вопроса. Если сотрудник не выполнил порученное ему задание, но при этом сделал абсолютно все действия, которые мог, для решения проблемы, то он должен быть соответствующим образом мотивирован, как если бы результат был бы им получен. В противном случае если работник будет видеть, что результат трудно достижим, то он не будет к нему стремиться вообще, так как вероятность его получения минимальна, а затрат своего времени и сил работнику придется вложить предостаточно.

Однако не так важно, какой мотивационный принцип используется на предприятии в отношении персонала. Если он эффективен и приносит ощутимую финансовую выгоду, то он правилен. Главное помнить, что прежде чем призывать сотрудника к действиям, следует разобраться в том, посильна ли ему задача, хватает ли для нее умений и способностей. Бессмысленно требовать от работника невозможного (даже используя самые современные системы мотивации) – лучше сначала проверить, насколько созрели условия для выполнения задания.

16 Декабря 2006
"